LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Concepto competitividad. Matices.

La AECA define competitividad como la capacidad de una organización para obtener y mantener sistemáticamente unas ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en que actúa.

La OCEDE la define como el grado en que bajo condiciones de libre mercado, una país puede producir bienes y
servicios, que superen el examen de la competencia internacional, y que permite mantener el crecimiento sostenido de la renta nacional. Como matices principales tenemos:

1. Concepto ambiguo por la multiplicidad de factores.
2. Se puede aplicar a cualquier organización.
3. Se requiere un esfuerzo permanente del equipo directivo.

Obstáculos de los agentes.
La competitividad es una referencia de la capacidad de respuesta y de anticipación de la organización ante las demandas y necesidades del entorno. Los colectivos son:
1. Accionistas
2. Directivos
3. Empleados
4. Acreedores

Evaluación competitividad de la organización
Como indicadores más representativos tenemos:
1. Posicionamiento en el sector
2. Innovación tecnológica y métodos de gestión.
3. Eficiencia en los costes de fabricación y utilización de los RRHH.

Cultura organizativa y competitividad. Aspectos de deterioro.
La cultura de la empresa es el conjunto de valores, normas y tradiciones que determinan su forma de ser. El deterioro de la misma se encuentra:

1. Resistencia al cambio

2. Espíritu pesimista
3. Enfrentamiento interpersonales e interdepartamentales

Tipos de crisis en la competitividad.
1. Crisis estratégica: Incumple objetivos. No se adapta al entrono. Fracaso de mercado.
2. Crisis de objetos y resultados: Caída de la rentabilidad y pérdida de cuota de mercado.
3. Crisis de supervivencia: Amenaza de cierre de la empresa.

Parques Científicos y Tecnológicos. Riesgos. Rasgos. Papel de la administración.
Los PCT son uno de los múltiples instrumentos que se están utilizando para fomentar la innovación y competitividad de las empresas y territorios. Se basan en el intercambio de conocimientos, ideas y cooperación, entre el entorno institucional, académico y empresarial. La Administración Pública ha sido decisiva para formar las sinergias necesarias entre las empresas, centros de investigación y universidades. El estimulo empresarial
se ha realizado desde los poderes públicos. Como principales rasgos tenemos:
1. Pequeñas y medianas empresas.
2. Generación de empleo.
3. Imagen de prestigio.
4. Instalaciones de I+D que impulsan implantación de empresas.
5. Tecnologías de información y comunicación.
6. Participación de las Universidades.

LA INNOVACIÓN: FACTOR DE SUPERVIVENCIA.

Innovación y supervivencia. Tipos de innovación.
La innovación es el proceso que consiste en aplicar nuevas ideas para resolver problemas. El objetivo de supervivencia precisa que la empresa sea capaz de impulsar sus actividades y adaptarse a los cambios externos e internos. Los tipos de innovación según su naturaleza:
1. Innovación tecnológica (tanto en productos como en procesos).
2. Innovación en métodos de gestión.
3. Innovación social.

Condiciones para la innovación. Funciones del equipo multidisciplinar.
1. La dirección asume riesgos
2. Participación de todos los miembros de la organización

3. Incentivación de la creatividad
4. Responsabilidad compartida


La función de innovación ha de ser distribuida por toda la organización. Las funciones:

1. I+D
2. Producción
3. Marketing
4. Compras
5. Ingeniería de diseño

Modalidades de creatividad. Actitud de la dirección.
Tenemos tres clases de creatividad:
1. Normativa: solución de problemas.
2. Exploratoria: descubrir nuevas aplicaciones a las innovaciones.
3. Aleatoria: recurre a la ingeniosidad de los empleados.
Una actitud poco receptiva por parte de la dirección en materia de creatividad producirá en la empresa un efecto de anquilosamiento por falta de regeneración.

Adhocracia. Puntos que la compone.
La adhocracia es una estructura simple, flexible, con unos sistemas de comunicación fluidos, constituida por equipos de expertos para desarrollar sistemas de innovación. Esta compuesta:
1. Alta dirección
2. Línea intermedia
3. Empleados
4. Analistas de planificación y control
5. Staff de apoyo

Riesgos de la innovación
Los riesgos que existen cuando se realizan actividades de innovación son:
1. Desconocimiento tecnológico
2. Disponibilidad de recursos económicos
3. Falta de habilidad gerencial para afrontar la innovación

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Gestión de la innovación. Funciones. Evolución histórica.
La gestión de la innovación es la capacidad de reunir, organizar, y optimizar, de una forma eficiente y eficaz, los recursos tecnológicos disponibles, con miras a la implantación y cumplimiento de la estrategia formulada por la dirección de la empresa. La estrategia para la innovación es aquella parte de la estrategia corporativa que se refiere a los activos de la compañía relacionados con la innovación-tecnológica.
Las funciones a desarrollar para la gestión de la innovación:
1. Optimizar los recursos tecnológicos disponibles
2. Enriquecer el patrimonio tecnológico
3. Proteger patrimonio tecnológico
4. Inventar los recursos tecnológicos
5. Evaluar el entorno tecnológico de la empresa
6. Vigilar el comportamiento innovador de los competidores directos

La evolución histórica se expone:

1. Enfoque intuitivo: El I+d se consideraba como una partida más del presupuesto. No hay comunicación entre los distintos expertos funcionales.
2. Enfoque sistemático: Se definen objetivos y unos presupuestos acordes a estos.
3. Enfoque estratégico: El departamento de I+D se integra en el plan estratégico de la empresa. La asignación de recursos financieros se hace de forma flexible adaptándose a las necesidades.

Riesgo de estrategias de diversificación no relacionada con sus competencias genéricas
1. La empresa entra en un sector desconocido para ella, necesita de un periodo de aprendizaje.
2. No aprovecha las sinergias
3. Ausencia de dominio tecnológico
Cuanto mayor sea el dominio tecnológico y mayores sea las habilidades para encontrar nuevas aplicaciones a sus competencias, mayores serán las probabilidades de su supervivencia. Esta valoración nos lleva a que los bienes y servicios desarrollados son producto de una experiencia adquirida.

Cambios necesarios para potencias la creatividad
1. Inversiones para potenciar la creatividad
2. Fomentar cultura donde las personas expresen sus ideas
3. Permanecer abiertos para acceder a fuente externas de información
4. Actividades para abrir la mente de los empleados. Motivar la utilización de la información. Para ello debemos de intensificar esfuerzos en la dirección de la organización y fomentar la comunicación.

Reducción del tiempo de lanzamiento
La reducción en el tiempo de lanzamiento puede conseguirse acortando el calendario de planificación de desarrollo. Esto se consigue introduciendo procesos paralelos mediante la ingeniería concurrente. Los ahorros conseguidos son del 10 al 20 %. En lo que a retrasos se refiere se consigue ahorros del 50%.

Reducción de los costes de lanzamiento
Los costes de desarrollo se puede reducir desde dos alternativas:
1. Reducir los costes de materiales
2. Disminuir las horas de ingeniería, acortando el tiempo de lanzamiento, o el número de ingeniero.
Se aconseja una combinación de ambas, acortando el tiempo de lanzamiento. No se aconseja reducir el número de ingenieros, ya que reducimos la creatividad de la empresa.

EL PROCESO DE LA INNOVACIÓN
Diferencias entre invención e innovación
Una invención o invento supone la solución a un problema técnico. La innovación es un asunto social, y se basa en imponer en práctica una nueva tecnología, que interactúa con el entorno.

Tipos de innovaciones
A) Grado de novedad:
1. Radical: Presenta un cambio total en los productos, servicios, procesos, o tecnologías.
2. Incremental: Mejora de un producto, servicio o proceso. Introduce cambios menores.
B) Componentes:
1. Modular: Modificar alguno de los componentes, manteniendo su estructura.
2. Arquitectónica: Utiliza los mismos componentes conocidos, modificando la estructura.

Beneficios de la innovación tecnológica como proceso
El proceso de innovación tecnológico se define como el conjunto de las etapas que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de nuevos productos y servicios, utilizando nuevos procesos técnicos. Como beneficios:
1. Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.
2. Renovación y ampliación de los procesos productivos
3. Cambios en la organización y en la gestión

Limitaciones de los modelos lineales de procesos de innovación
|| El modelo lineal considera la innovación tecnológica como un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico, sigue el desarrollo, producción, comercialización de producto o servicio. Tiene como limitaciones:
1. Innovación como proceso racional
2. Ciencia y tecnología secuencial
3. La tecnología siempre sigue a la ciencia
4. Ignora de los conocimientos propios de la tecnología

Modelo integrado de desarrollo proceso innovación.
A partir de los años 90 se considera que el tiempo de desarrollo es una variable crítica del proceso que hay que tratar de optimizar de manera continua. La innovación de procesos se trata mediante procesos no secuenciales, sino solapados, o incluso concurrentes.

Difusión de la innovación. Características relevantes.
Es un proceso por el que una innovación se comunica a través de ciertos canales, a lo largo del tiempo, y entre los miembros de un sistema social. Como características:
1. Ventaja relativa: Es el grado en que percibe la innovación como superior al proceso o producto que reemplaza. Las personas para adoptar la innovación ha de percibir con claridad los beneficios económicos o sociales de su implantación.
2. Compatibilidad: La innovación es consecuencia con los valores y practicas existentes. Cuanta mayor compatibilidad mayor posibilidad de éxito.

Tres vías a través de las cuáles se intensifiquen el proceso de difusión de la innovación
1. Precio
2. Alcanzar un estándar
3. Rivalidad

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Gestión del conocimiento. Aspectos fundamentales. Mentoring.
La gestión del conocimiento consiste en un proceso sistemático de búsqueda, selección, organización, filtrado, canalización, y aplicación de la información disponible en la empresa. Esta función permite un aumento de la eficiencia, ya que los problemas se afrontan con soluciones más apropiadas.
Los aspectos fundamentales son:
1. Cultura
2. Sistemas de incentivos
3. Sistemas de información
4. Mentoring
El Mentoring es el más importante, ya que el conocimiento tácito tiene un gran valor, y es difícil su almacenamiento. El Mentoring como la relación entre dos empleados de la misma empresa, de distinto nivel jerárquico, cuya relación se basa en la ayuda al desarrollo profesional y personal, por parte del empleado de mayor nivel a de menor nivel. De esta manera el pupilo puede en cualquier momento sustituir al mentor en sus funciones. Tiene como ventajas:
1. Mejora la comunicación
2. Mejora los resultados globales
3. Fidelización de los empleados
4. Mejora el conocimiento de los empleados.

Sistema ERP. Evolución histórica. Estructura. Ventajas e inconvenientes.
Los sistemas ERP son sistemas multifunción que engloban varias actividades tales como resultados financieros, adquisición, ventas, producción, o recursos humanos. Son sistemas integrados de información. Las primeras aplicaciones estaban destinadas fundamentalmente a la generación de nóminas o contabilidad. Más adelante aparecen sistemas para determinar el cuándo y cuanto de las necesidades de material, llamados
MRP. La inclusión de funciones de proceso de pedidos o costes de producción da lugar al MRP II. Desemboca en el sistema ERP.
El ERP incluye módulos integrados de contabilidad, finanzas, ventas, distribución, recursos humanos, etc. Tiene como ventajas del ERP:
1. Simplificación y ajustes en toda la empresa
2. Reduce el costo de mantenimiento de la información
3. Fuerza la integración de los sistemas
4. Minimiza los costes de implantación de procesos
Los inconvenientes del ERP:
1. Implantación muy costosa
2. Instalación lenta
3. Aumento en los costes de tecnología de información

SISTEMA DE PATENTES
Protección de Know-How
La protección del conocimiento por parte de las empresas puede realizarse a través de:
1. Reconocimiento público
2. Secreto empresarial
3. Propiedad intelectual
Patentes
Modelos de utilidad

El secreto empresarial
El secreto empresarial no es una alternativa para la protección. Obliga a una posición defensiva. Tenemos dos
modalidades:
1. Secreto de los empleados
2. Secreto con terceros no empleados

Efectos sobre el esfuerzo de los inventores por parte de derecho de patente
El monopolio temporal que concede el derecho de patente se suele considerar como un incentivo de cara al promover la actividad investigadora, y la inventiva. Con las patentes se fomenta el desarrollo tecnológico mediante protección jurídica ostentada los derechos sobre la invención o innovación tecnológica, permitiendo a los inventores una exclusiva de explotación, por un periodo determinado.

El premio monetario
Puede aplicarse a la resolución de un determinado problema concreto, pero son mucho menos eficaces a la hora de estimular sistemáticamente el ingenio tecnológico, y rara vez ofrecen protección legal al creador de una novedad.

Ventajas de la existencia de un sistema de patentes. Obstáculos para el desarrollo.
1. Incentiva la capacidad inventora
2. Asegura una justa recompensa para los inventores
3. Permite recuperar la inversión
4. Tras un determinado periodo el conocimiento es patrimonio de toda la sociedad
5. Mecanismo legal para que unas no se aprovechen del trabajo innovador de otras
6. Asegura financiación para las empresas que apuestan por la innovación
El sistema de patente pude suponer un obstáculo para el desarrollo tecnológico, en empresas que dominan el mercado, y pueden tomar la decisión de no desarrollar industrialmente sus patentes, favoreciendo otros productos que controlan actualmente.

Aspectos positivos y negativos de patentar una innovación
Aspectos positivos:
1. Impedir imitaciones
2. Evitar que una patente impida la propia
3. Ventaja Tecnológica
4. Rentabilidad en las ventas
Aspectos negativos:
1. La tramitación
2. El mantenimiento
3. Recursos para tramitación
4. Riesgos de la divulgación de la invención

Requisitos de las patentes. Patente Europea y PTC.
Para que una innovación pueda se protegida por un derecho de patente:
1. Ser nueva, es decir, no forma parte de la técnica.
2. Implica actividad inventiva
3. Tener aplicación industrial

4. Poseer suficiencia en la descripción
No se consideran invenciones, descubrimientos, teorías científicas, métodos matemáticos, obras artísticas, programas de ordenador, razas de animales o vegetales.
Con la patente Europea se pretende reforzar y facilitar las invenciones, es un convenio de ámbito europeo, de forma que solicitando patente nacional, se disfrute en los estados designados. Las patentes internacionales PTC, permiten la presentación y examen, con una única solicitud, en 126 países.

Diferencias entre patente y modelo de utilidad. El diseño industrial.
El modelo de utilidad se diferencia de la patente por el menor grado inventivo, así como el procedimiento para su obtención. En la patente es necesarios, una vez admitida por resolución favorable del examen formal, pedir la realización del informe sobre el estado de la técnica. Para el modelo de utilidad esto no es necesario, ya que tan sólo se publica la invención, y a partir de ahí cualquier persona se puede oponer a la concesión.
El diseño industrial es toda creación de forma que tenga por objeto dar configuración tridimensional o bidimensional a un producto. Se trata de una creación de forma, no de ventaja o utilidad del producto.

Conceptos de marca, nombre comercial, razón social, y dominio.
Marca: es un signo distintivo de los productos de la empresa.
Nombre comercial: es un signo que identifica a una empresa.
Razón social: es el nombre que identifica a una persona jurídica.
Nombre dominio: es la dirección de Internet donde puede publicar su página web.

Elementos que pueden formar parte de una marca
La marca puede ser cualquier combinación de:
1. Palabras o combinación.
2. Imágenes, figuras, y símbolos.
3. Letras, cifras o combinación.
4. Formas tridimensionales, envoltorios.
5. Sonidos.
No puede formar parte de la marca:
1. Signos
2. Genéricos

|| 3. Denominación usual del producto
4. Signos engañosos, contrarios a la ley, protegidos legalmente.
Información contenida en documentos de patentes
1. Investigación con fines legales.
2. Investigación sobre es estado de la técnica.
3. Prospectiva tecnológica
4. Transferencia de tecnología.




INNOVACIÓN, ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Diferencias entre las estrategias organizativas de contratación y la de acoplamiento externo.
La contratación externa o outsourcing permite a la empresa centrarse en la producción de aquellos componentes que sabe hacer bien, aprovechando la ventaja competitiva de los proveedores de otros componentes. El acoplamiento externo es una alternativa al outsourcing, existe una gran variedad de alianzas externas, principalmente Join-ventures. La contratación es preferible en procesos innovadores de bajo riesgo y alta necesidad de recursos específicos. Sin embargo el acoplamiento es aconsejable en procesos de alto riesgo.

Necesidad de una estrategia tecnológica.
La empresa debe de formular una estrategia tecnológica integrada en la estrategia global y al mismo nivel que otras estrategias específicas, como la comercial o financiera. La estrategia global debe contener:
1. Orientación tecnológica a través del I+D.
2. Nuevas tecnologías con un mayor grado de sinergia con los recursos de la empresa.
3. Desarrollo de nuevos productos que incorporen tecnología como fuente de ventajas corporativas.

Ventajas y riesgos de una estrategia ofensiva.
Como ventajas de estrategia ofensiva:
1. Elegir el mercado más adecuado a nuestra necesidades
2. Obtener contratos exclusivos con clientes
3. Desarrollar la curva de la experiencia
4. Lograr posición privilegiada para negociar con proveedores
Los riesgos de estrategia ofensiva:
1. Alto coste de innovación
2. Mercado potencial muy incierto
3. Alto coste en nuevas máquinas de producción
Estrategia defensiva. Ventajas e inconvenientes.
La ventajas defensiva es utilizada por las empresas que no quieren ser las primeras, pero no quieren quedarse relegadas. Evitan los riesgos de una innovación tecnológica radical.
Como ventajas de una estrategia defensiva:
1. Procesos productivos más eficaces
2. Añadir últimas mejoras
3. Menor incertidumbre. El mercado es conocido gracias al líder.
4. Menos resistencia a que el mercado admita el producto.
Como inconvenientes de una estrategia defensiva:
1. La existencia de una buena patente.
2. La empresa queda fuera del mercado de patentes

Circunstancias para optar por estrategia tecnológica dependiente
1. Se tiene ayuda para desarrollar proyecto por parte de una empresa mayor.
2. Surge por iniciativa pública, o investigación universitaria.
3. La empresa es una subcontrata de otra mayor.
Efectos y condiciones para abordar un proceso de crecimiento

1. Encontrar una fórmula repetible que permita sistematizar el crecimiento, aprovechado las ventajas de la curva de aprendizaje, perfeccionando técnicas y procesos.

2. Reducir la complejidad. De esta forma aumentamos la velocidad del proceso, y proporcionamos claridad a la hora de formular la estrategia y comunicarla.

Motivos que por lo que concluye en fracaso los procesos de crecimiento
Aún orientando sus procesos de crecimiento a nociones de adyacencia y repetitividad, un gran número de empresas concluyen en fracaso:
1. Falta de disciplina a la hora de buscar, aplicar, y repetir la adyacencia.
2. Dificultad a la hora de imitar formulas.
3. No se eliminan la complejidad.
4. Introducir cambios sin tener la certeza del comportamiento de los clientes. Estos errores hay que aprovecharlos para conocer mejor los gustos de los clientes, así como las propias limitaciones.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Gestión del Cambio. Importancia en las organizaciones
Gestionar el cambio es equilibrar, y para ello es necesario la conversación entre las personas que dirigen el proyecto de cambio y las personas de las que se esperan que pongan en práctica las nuevas estrategias. Hay que crear un contexto organizativo en el cual pueda producirse el cambio, y gestionar las conexiones emocionales.
El éxito se consigue cuando todos los implicados comprenden las necesidades, capacidades y objetivos de los demás, de ésta manera surge la confianza necesaria para crear el futuro y alcanzar los objetivos.

Afrontar el escepticismo de empleados. Factores que depende la confianza de empleados
Para afrontar el escepticismo la alta dirección debería comenzar por exigir un comportamiento de cambio, intentando encontrar la solución a los problemas, así como la comunicación adecuada. La confianza en un momento de cambio se basa en dos premisas:
1.
Previsibilidad: las personas quieren saber qué pueden esperar, así que cuanto más aclaran los líderes las intenciones de la empresa más capaces serán los empleados de predecir lo que les va a ocurrir y de influir en los acontecimientos.
2. Capacidad: para confiar en la organización, tanto directivos como subordinados deben de definir la capacidad que cada uno este ofreciendo.

Papel del TMT. Composición.
Una de las herramientas para la gestión del cambio son los equipos de transición, formados por líderes empresariales, que dependen de la dirección, y dedican su tiempo y energía a gestionar el cambio. El cambio es una función de equilibrio, y en ellas hay que gestionar la comunicación entre personas. Está compuesto de ocho a doce líderes de gran talento, que dedican su tiempo a que el cambio se haga realidad. Una persona ha de prestar especial atención a los problemas emocionales y de conducta generada
Por el cambio. Hay que incluir a los responsables de iniciativas.

La adquisión
Una empresa de nueva creación es extremadamente compleja. Por ello los directivos del negocio principal deben de considerar la adquisición de una empresa que ya tenga éxito en el entorno nuevo de mercado. La adquisición es una nueva plataforma de crecimiento, al mismo tiempo que mitiga desafíos del negocio principal.

La segregación
Las empresas independizadas del negocio principal son más innovadoras y tienen mayor penetración en el mercado que las empresas que las integran. La segregación puede ayudar a descubrir nuevas oportunidades de negocio, ya que liberan de las obligaciones de las empresas matrices.

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http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/competitividadempresarial/default3.asp












  • TALENTO HUMANO

    1. ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

    1.1 Desarrollo Histórico y Perspectivas de futuro.

    En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.

    Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

    La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.

    La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos.

    Existen tres tipos de recursos:

    RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
    RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
    TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

    1.2 Estructura interna, organización de la gestión.

    El propósito de la función de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a través del diseño de una estructura entre las tareas y la autoridad. Los dos conceptos clave son diseño y estructura; en este contexto, diseño implica que los gerentes deben hacer un esfuerzo consciente para determinar con anticipación la manera en que trabajan los empleados, mientras que la estructura se refiere a las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. Entendemos por estructura de la organización “la autonomía de una organización que proporciona las áreas dentro de las que debe funcionar”. Por lo tanto, del mismo modo que la autonomía de un organismo vivo, la estructura de la organización actúa como un marco; esta última idea “está centrada en la diferenciación de puestos, la formulación de reglas y procedimientos y las prescripciones de autoridad”.

    En este contexto, la estructura regula, o por lo menos reduce, la incertidumbre referente al comportamiento de determinados empleados. La función de organizar es el proceso de descomponer el todo de una tarea en trabajos individuales junto con la autoridad delegada para que éstos se lleven a cabo y se puedan reunir posteriormente en departamentos o unidades de un tamaño óptimo, de acuerdo con ciertas bases adecuadas.

    1.3 Subsistemas de la Administración del Recurso Humano (A.R.H.).

    Cuando enfrentamos el estudio de sistemas abiertos (los que se encuentran en continua interacción con el medio ambiente: instituciones, comunidades) en forma general, encontramos una serie de partes o subsistemas que cumplen funciones propias, claramente diferenciadas y determinadas por la finalidad del sistema. Los sistemas pueden dar origen a nuevos sistemas, atendiendo el grado de autonomía y autosuficiencia que cada uno de ellos puede tener.

    De manera general las organizaciones se componen de los siguientes sistemas básicos: Personal, Producción, Finanzas, Mercadeo.

    Cada uno de estos sistemas particulares desarrolla sus funciones de manera sincrónica, comprometiéndose así en el cumplimiento de las funciones básicas de la organización, lo que garantizará un funcionamiento óptimo. En estos términos se puede afirmar que el desarrollo de la organización será óptimo en la medida en que los sistemas funcionen y actúen de manera armónica coordinada.

    El Subsistema de Administración de Personal es el conjunto de políticas, normas, órganos, procedimientos e instrumentos que, aplicados racional y coordinadamente, permiten llevar a cabo los procesos de vinculación, desarrollo, integración y motivación de las personas de una organización.

    Una eficiente gestión de personal implica naturalmente el cumplimiento de las funciones básicas de Administración, es decir la planeación, la organización, la dirección y el control en cada uno de los procesos antes mencionados.

    El objetivo principal del subsistema de Administración de Personal es determinar los medios más adecuados para tratar a las personas en situaciones de trabajo, de tal manera que éstos desarrollen sus potencialidades y se obtengan los fines de la organización.

    El Subsistema implica los siguientes procesos: Vinculación, desarrollo, gestión administrativa de personal, remuneración, relaciones laborales, bienestar social.

    1) Vinculación: La vinculación es el proceso de obtener el talento humano necesario para lograr la buena marcha en la organización. Este proceso comprende las siguientes fases: Reclutamiento, selección, nombramiento o contratación, inducción.

    a) Reclutamiento: Es la fase en la cual se trata de atraer a los empleados potenciales de la organización e incluye informaciones sobre las oportunidades de empleo que ofrece la empresa, para que las personas que llenen los requisitos, especialmente trabajadores calificados, se interesen por su posible vinculación.

    La fase de Reclutamiento comprende las siguientes fases: Determinación de necesidades, fuentes de reclutamiento, divulgación, inscripción.

    b) Selección: Es la fase en la cual se escoge entre varios aspirantes a aquel que esté mejor calificado para el desempeño de su cargo. Esta fase comprende las siguientes actividades: Pruebas de selección, Análisis de resultados, Escogencia.

    A la oficina de Personal le corresponde la realización de las dos primeras actividades, las cuales darán como resultado elementos de juicio para efectuar la escogencia. La tercera actividad la realizará el jefe de la dependencia donde debe quedar adscrito el aspirante.

    c) Nombramiento o Contratación: Es la fase en la cual se formaliza la vinculación de una persona a la organización. En Colombia el término nombramiento se utiliza cuando se trata de empleados públicos y el de contratación en el caso de los trabajadores de la empresa privada o los trabajadores oficiales.

    El aspirante una vez ha llenado los requisitos exigidos por la entidad, es designado para proveer el cargo.

    d) Inducción: Consiste en proporcionar al nuevo empleado la información necesaria para el conocimiento de sus funciones y facilitar la rápida adaptación de la persona a la organización. Esta fase comprende el desarrollo de las siguientes actividades: información acerca de los objetivos de la organización, presentación del nuevo empleado al personal de la organización, relación con los compañeros y ubicación, información sobre funciones y responsabilidades del cargo u oficio.

    Las dos primeras actividades las cumple la Oficina de Personal y las restantes el superior inmediato donde se ubique el empleado.

    2) Desarrollo de Personal: El Desarrollo es el proceso de instruir, adiestrar, perfeccionar y motivar al empleado de manera tal que logre el desenvolvimiento de sus potencialidades y el cumplimiento de los objetivos de la organización.

    El Proceso de desarrollo comprende las siguientes fases: Motivación, capacitación.

    a) La Motivación es el conjunto de estímulos que hacen despertar el interés del empleado en las actividades propias del cargo. Uno de los objetivos de la motivación es el conseguir que el empleado, a través del trabajo encuentre su desarrollo personal logrando los objetivos de la organización.

    Para el desarrollo de la fase de motivación deben cumplirse las siguientes actividades: Satisfacción de necesidades, fijación de metas y propósitos, el desarrollo personal, reconocimiento del trabajo realizado, la seguridad en el trabajo. Estas actividades deben adelantarlas los jefes de dependencia y los superiores inmediatos.

    b) Capacitación: Se entiende por capacitación, la instrucción que se imparte a los empleados para perfeccionar en incrementar los conocimientos requeridos para el desempeño de las labores de su cargo.

    3) Gestión Administrativa de Personal: Se define como el conjunto de normas destinadas a garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización, a través del orden administrativo, la imparcialidad en el tratamiento de los problemas y la cooperación entre los componentes de la misma.

    Dentro del proceso de gestión administrativa de personal se identifican las siguientes fases: Registro y control, evaluación del desempeño, aplicación de normas disciplinarias.

    a) Registro y control: Se entiende por registro y control el conjunto de actividades que deben realizarse para obtener una adecuada información sobre el personal.

    Las actividades propias de esta fase son: Velar por el cumplimiento de las normas internas de trabajo, mantener al día el registro de personal, expedir constancias y certificaciones, preparar los informes estadísticos sobre el personal para facilitar la toma de decisiones.

    Todas estas actividades deberá desarrollarlas la Oficina de Personal y darán como resultado una organización funcional.

    b) Evaluación de desempeño: Es el conjunto de normas y procedimientos encaminados a determinar la eficacia del personal en la realización de sus tareas, a través de la aplicación de un conjunto de normas y procedimientos previamente determinados. Las actividades principales de esta fase son las siguientes: Confrontación de la actividad personal con las funciones del cargo, evaluación de resultados.

    Estas actividades deberán cumplirlas los superiores inmediatos. La primera nos dará como resultado el grado de eficiencia de la organización y la segunda permitirá establecer las bases para ascensos permanentes o retiros.

    c) Aplicación de normas disciplinarias: Es la acción mediante la cual la organización busca velar por el cumplimiento de sus objetivos cuando elementos del recurso humano distorsionan su funcionamiento.
    La actividad fundamental de esta fase es la aplicación de normas disciplinarias por parte de los Superiores Inmediatos, la Comisión de Personal o el Director de la Organización, según el caso, lo que dará como resultado la legalidad, moralidad, imparcialidad, responsabilidad, cooperación y eficiencia de la organización.

    4) La Remuneración: Este proceso comprende la determinación de bases objetivas que garanticen la asignación de salarios justos a los empleados de la organización; incluye además, todos los aspectos relacionados con la administración salarial.

    Dentro de este proceso se identifican las siguientes fases: Análisis ocupacional, aplicación de un sistema de valoración de cargos, diseño de una estructura salarial, administración salarial.

    a) Análisis ocupacional: Es la determinación de las funciones que constituyen un cargo y los requisitos que se exigen a quien lo realiza para que su labor sea satisfactoria.

    Las actividades que implica esta fase son: Recolección de la información, análisis de la información, preparación de la descripción de cargos.

    Estas actividades serán realizadas por la Oficina de Personal, dando como resultado el Manual de Funciones de la organización.

    b) Aplicación de un sistema de valoración de cargos: La valoración de cargos consiste en determinar la importancia relativa de los puestos con relación a los demás cargos de la organización. Las actividades que implica esta fase son: Determinación del sistema de valoración, aplicación del sistema.

    La dependencia encargada del desarrollo de tales actividades es la Oficina de Personal, buscándose con esto una clasificación de acuerdo con el valor relativo de los cargos.

    c) Diseño de una estructura salarial: Es convertir los valores relativos obtenidos en la fase anterior a valores absolutos expresados en términos de un salario.

    Comprende también la asignación de remuneraciones adicionales por otros criterios (méritos, antigüedad, etc.), que el órgano establezca. Las actividades que implica esta fase deben ser cumplidas por el órgano normativo competente o por el director de la organización.

    Esta función, por lo regular, la adelantan en el sector privado, administradores e ingenieros industriales. Algunas empresas grandes tienen un departamento especializado, encargado de adelantar esta labor.

    d) Administración salarial: Es el trámite administrativo necesario para dar cumplimiento a lo establecido en las normas que determinan la estructura salarial y la Convención Colectiva de Trabajo.

    Será de competencia de la Oficina de Personal el cumplimiento de esta fase, que comprende el desarrollo de las siguientes actividades: Orientaciones o políticas, control salarial, las normas, trámites administrativos.

    5) Bienestar Social: Es el conjunto de programas de bienestar y servicio social tendientes a satisfacer las necesidades sociales y culturales de los trabajadores y empleados y a fomentar efectivamente sus relaciones interpersonales.

    Se identifica como base de este proceso la prestación de servicios de bienestar social tales como ayudas que hacen más confortable la vida laboral (servicios de restaurantes, transporte, vestuario), ayudas de tipo económico (préstamos, becas) y acciones de tipo recreativo, cultural, deportivo (concursos, publicaciones, conferencias, clubes).

    Son actividades del proceso de bienestar social las siguientes: a) Investigación de necesidades de personal, b) diseño de programas, c) desarrollo y administración de programas. Estas actividades se cumplen a través de la oficina de personal y dan como resultado la satisfacción de necesidades humanas, fomento de las relaciones interpersonales e integración de los individuos de la organización.

    6) Las Relaciones Laborales: Se ocupa de las relaciones entre patronos y los trabajadores de la organización o el sindicato que los representa. Estas relaciones están afectadas por el medio ambiente extra-organizacional (legislación, intervención estatal, sociedad) y por el entorno intra-organizacional (términos del acuerdo colectivo). El proceso comprende dos fases: La negociación colectiva, la administración del acuerdo.

    a) La negociación colectiva es la fase de concertación entre patronos y trabajadores acerca de las condiciones y términos del empleo. Para la concertación del acuerdo colectivo se deberá conformar una comisión negociadora integrada por los representantes de los patronos, por una parte, y del sindicato o de los trabajadores, por la otra.

    Dicha comisión tendrá la competencia para discutir y acordar las condiciones de trabajo. En la discusión del pliego se analizan las implicaciones económicas y sociales de la demanda colectiva y de todos aquellos factores que inciden o afectan los intereses de las partes.

    La fase de la Negociación Colectiva puede o no terminar en un Acuerdo, pero generalmente se cumple a través de las siguientes actividades: Presentación del pliego petitorio, discusión de los términos del pliego y adopción del pacto o convención colectiva de trabajo.

    b) Administración del Acuerdo Colectivo: Esta segunda fase consiste en desarrollar y aplicar los puntos acordados en la negociación.

    Compete a la Oficina de Personal la ejecución de esta segunda fase, desarrollando las siguientes actividades: La organización para la aplicación del acuerdo, el establecimiento de canales de comunicación con los trabajadores y/o sindicato, de tal manera, que se facilite el desarrollo del acuerdo, implementación del acuerdo colectivo de trabajo y el control y vigilancia de las disposiciones adoptadas para asegurar su cumplimiento. El desarrollo de esta fase deberá conducir a una mayor integración de las partes que conforman la organización.

    1.4 Funciones directivas y operativas de A.R.H., Carácter Multivariado, Carácter Contingencial.

    FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL

    FUNCIÓNDE EMPLEO

    Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una planeación de recursos humanos.

    SUBFUNCIONES:
1) Reclutamiento

  • Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.


2) Selección

  • Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir cuáles tienen el mayor potencial para el desempeño de un puesto.

  • || 3) Inducción
  • Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa. || ||
  • || 4) Integración
  • Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus características. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de la colectividad. || ||
  • || 5) Vencimiento de contratos de trabajo
  • Llegado el caso de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo a la ley. || ||

  • FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN A SALARIOS

  • Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.
  • SUBFUNCIONES:
1.- Asignación de funciones
  • Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
>

  • || 2.- Determinación de salarios
  • Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.
  • || ||
  • || 3.- Calificación de méritos
  • Evaluar, mediante los medios más objetivos, la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. ||
  • ||
  • || 4.- Incentivos y premios
  • Proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. || ||
  • || 5.- Control de asistencia
  • Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organización, así como sistemas eficientes que permitan su control. || ||

  • RELACIONES INTERNAS

  • Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

1- Comunicación
  • Proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.

  • || 2.- Contratación colectiva
  • Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización. || ||
  • || 3.- Disciplina
  • Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal. || ||
  • || 4.- Motivación del personal
  • Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.
  • || ||
  • || 5.- Desarrollo del personal
  • Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
  • || ||
  • || 6.- Entrenamiento
  • Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización.
  • ||
  • ||

  • SERVICIOS AL PERSONAL

  • Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.
  • 1.- Actividades de esparcimiento
  • Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas o instalaciones para su esparcimiento.
>

  • ||
  • 2.- Seguridad
  • Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
  • || ||
  • ||
  • 3.- Protección y vigilancia
  • Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
  • || ||


  • LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CAMBIÓ SUS PRIORIDADES

  • Hasta hace pocos años la principal preocupación de un Gerente de Recursos Humanos se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, además de tener esos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras prioridades.

  • w Los empleados deben ser competitivos
  • w El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar.
  • w Los recursos humanos se miden en resultados financieros
  • w Recursos Humanos debe crear valor, no sólo reducir costos.
  • w Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.
  • El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas que no lo vean así no tendrán oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante –siempre dentro de la filosofía de hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-, ése será el camino.

  • ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

  • La administración de recursos humanos (ARH) es un área de estudios relativamente reciente, sin embargo es perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización...
  • El carácter multivariado de la Administración de Recursos Humanos.

  • La ARH es un área interdisciplinaria: abarca conceptos de Psicología Industrial y Organizacional, de Sociología Organizacional, de Ingeniería Industrial, de Derecho de Trabajo, de Ingeniería de sistemas, de Cibernética, etc. Los asuntos tratados por la ARH se refieren a múltiples campos del conocimiento: la aplicación e interpretación de tests y entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambio organizacional, de nutrición y alimentación, de medicina y enfermería, de servicio social, carreras, diseño de cargos y de la organización, satisfacción en el trabajo, de ausentismo, de salarios y obligaciones sociales, de interpretación de las leyes que amparan al trabajador, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros, de responsabilidad al nivel de supervisión y auditoría, etc.
  • El Carácter Contingencial de la ARH
  • La ARH es contingencial, no se compone de técnicas rígidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. Depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa preponderante, de la concepción existente en la organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de recursos humanos disponibles. A medida que cambian esos elementos, cambia también la forma de administrar los recursos humanos de la organización.
  • EL CARÁCTER CONTINGENTE DE LA ARH:

La ARHes contingente, depende de la situación organizacional, del ambiente, tecnología, políticas, directrices, filosofía administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos.
  • Un modelo de aplicación de ARH que tiene éxito en determinada época, puede no tenerlo en otra organización o en otra época. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
>

  • 1.5 Responsabilidad de Línea y funciones de Staff de la A.RH.
  • LA ADMINISTRACIÓN DERECURSOS HUMANOS

  • De un modo simple se puede definir como línea aquella área o sector que tiene a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización, como pueden ser las áreas de producción o de ventas.
  • En cambio son consideradas staff
  • Aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo, el procesamiento de la información.

  • En relación con nuestro tema

  • ¿La Gerencia de Recursos Humanos, es staff o línea?

  • Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es línea dentro de su área –respecto del propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
  • A su vez, todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos, porque también seleccionan, entrenan, evalúan y desarrollan a su personal.
  • UBICACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

  • El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios recursos humanos, es la ubicación que tiene esta área en su estructura. Si tiene un “jefe de personal” que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole administrativa.
  • Si por el contrario tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encontramos con una organización que valora y cuida sus recursos humanos.

  • ASPECTOS DE LÍNEA Y DE STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS


  • Desde este punto de vista, el área de Recursos Humanos es en un sentido línea y en el otro staff. A su vez, todos los demás gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla.

  • En síntesis:
  • Recursos Humanos es línea dentro de su área –en relación con su propio equipo de gente- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
  • En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las áreas:
  • PRINCIPALES FUNCIONES POR ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
RELACIONES INDUSTRIALES
CAPACITACIÓN
  • Y DESARROLLO
  • EMPLEOS
  • COMPENSACIONES
  • ADMINISTRACIÓN
  • ||
  • Cuidado de la relación con los gremios.



  • ||
  • Capacitación; Entrenamiento; Planes de carrera; Planes de sucesión,
  • Estudios ||
  • Atracción; Selección; Incorporación e inducción de personas. ||
  • Revisiones de salarios; políticas de beneficios; Encuestas salariales para comparar con el mercado.
  • ||
  • Aspectos administrativos en general; Liquidación de haberes; control de ausentismos, etc.
  • ||


  • Este organigrama no representa novedad para las generaciones jóvenes que hoy trabajan en grandes empresas o multinacionales, pero para las personas mayores que vivieron otra realidad laboral o trabajan en empresas más pequeñas si es novedoso. Aún quedan empresas con oficinas de personal donde solamente se liquidan sueldos y, en el mejor de los casos, se llevan los legajos del personal más o menos actualizados.
  • En una empresa pequeña puede que no se justifique una organización del área como la del cuadro, pero sí es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada en los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea la máxima conducción de la organización.

  • Jean Fombonne, autor francés, sitúa sobre fines de los años setenta algunos hitos importantes: Después del mayo francés de 1968, cuando se plantearon nuevas prácticas de lucha laboral, comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la función de personal, ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces.
  • No estaban, de todos modos, muy claros ni sus funciones ni su nivel; recién después de los ’80 se comienza a hablar de los recursos humanos estratégicos.
  • Nuevos conceptos ocupan a los directivos de las empresas; la turbulencia de los mercados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las políticas de personal, entre ellas la movilidad de las personas.
  • Las calificaciones ya no son solo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que se complementan, entre otros factores, con la práctica del trabajo en equipo”

  • Además del análisis de estos autores, si observamos a Argentina, por ejemplo, fue también en la década del sesenta cuando comenzó el cambio. En la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, se creó la carrera, Licenciatura en Administración, que incluía la materia Administración de personal.

  • En ese tiempo escasas empresas tenían una gerencia de Personal; no era usual aún la expresión recursos humanos; lo habitual era que existiera un departamento de personal a cargo de un empleado de mucha experiencia, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios.

  • Ese era el perfil más común de las personas que manejaban el área en ese entonces. Cuando comenzaron los conflictos gremiales de la década de los setenta, esta figura cambió a la de hombres que tuvieran una fluida relación con los sindicatos. El perfil preferido del encargado de personal cambió entonces hacia un hombre, generalmente abogado y muy buen negociador.
  • A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro manejo del área y toma primacía el desarrollo de los recursos humanos. La historia argentina se relaciona con la historia de los demás paises latinoamericanos con similares problemas políticos, y con la de otros países del mundo a partir de la globalización de la economía.
  • En síntesis la evolución del área de Recursos Humanos va, desde la oficina de personal que liquida sueldos y controla las licencias hasta la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos como la concebimos en la actualidad.
  • 1.6 Objetivos y Políticas de la A.R.H.

  • Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización.
  • Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún producto (bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organización la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.
  • Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:

  • Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,
  • Motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la
  • Organización.
  • Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
  • Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
  • Usamos aquí la palabra administración también en el sentido amplio del término. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a “la acción de administrar”, y administrar en su primera acepción: “gobernar, regir, aplicar”. Administración de recursos humanos hace a su manejo integral, “a su gobierno”. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:

  • Reclutar y seleccionar empleados; Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.; Capacitar y entrenar; Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño; Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas; Controlar la higiene y seguridad del empleado; Despedir empleados.








  • POLÍTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

  • Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacional. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa, para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas.

  • Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las interrogantes o problemas que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.


  • Las políticas de Recursos Humanos Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.



  • PRINCIPALES POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS



  • Estas varían enormemente según la organización.


  • Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización pretenda en los aspectos siguientes:
  • a) Políticas de provisión de recursos humanos

  • Dónde reclutar (fuentes externas o internas), cómo y en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización) los recursos humanos que la organización requiera.
  • Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión en cuanto se refiera a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización.
  • Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización.
  • b) Políticas de aplicación de recursos humanos

  • Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.
  • Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.
  • Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos mediante evaluación de desempeño.

  • c) Políticas de mantenimiento de recursos humanos

  • w Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables.
  • w Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización y que consideren la posición de la organización frente a las prácticas del mercado laboral.
  • w Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado.
  • w Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas, ambientales en que se desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.
  • w Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
  • d) Políticas de desarrollo de recursos humanos

  • w Criterios de diagnósticos y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.
  • w Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organización.
  • w Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
  • e) Políticas de control de recursos humanos

  • w Como mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organización.

  • w Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

  • Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, que rigen las relaciones con los empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las políticas, pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.

  • Básicamente, guían a las personas hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.
  • Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, las políticas estarán fijadas y la función del área será su revisión, presentando a la gerencia general de la empresa sus propuestas de cambio cuando sea necesario.
  • Pero muchas otras compañías –aquellas que, como mencionamos, solo tienen un área de Personal- no tendrán políticas ni procedimientos; además muchos titulares de empresa consideran que las políticas dentro de una compañía son un signo de límites y burocracia, y tienden a tratarlas u observarlas como si fueran un problema.
  • Según estudios en esta área, algunos ejemplos de las principales políticas a definir en el marco de la globalización mundial son:

  • Manual del empleado (Reglamento interno): Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la compañía.
  • Oportunidades equitativas. Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse de que usted es un empleador que brinda las mismas oportunidades a las mujeres, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc.
  • Vestimenta. La vestimenta cada vez es más informal; no obstante cada organización fija las reglas. Algunas empresas están permitiendo que los días viernes se utilice ropa informal, siempre que ese día no haya un evento importante o reunión fuera de la empresa.
  • Llamadas. Evite establecer políticas respecto al uso personal del teléfono. Si tuviese entre sus filas a un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ángulos y no solamente respecto del uso del teléfono.
  • Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Es más eficiente fijar políticas respecto de vínculos familiares.
  • Fumar. Establezca una política clara sobre la prohibición o no de fumar. Debe informar a los nuevos empleados sobre su decisión.
  • Préstamos a empleados. Establezca un límite en la suma que se encuentra dispuesto a prestar a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros préstamos de más largo plazo.
  • BIBLIOGRAFÍA
  • 1) Chiavenato Idalberto Introducción a la Teoría General de la Administración, Cuarta edición. 1995 Editorial Mc. Graw Hill.
  • 2) Chiavenato Idalberto Administración de Recursos Humanos. Quinta edición. 2000 Editorial Mc. Graw Hill
  • 3) Chruden Herbert Sherman Arthur Administración de Personal. Editorial continental, S.A México.
  • 4) Dessler Gary Administración de Personal. Cuarta edición.1991 Editorial Prentice Hall.
  • 5) Koontz Harold Administración. Tercera edición.1990.
  • 6) Kotler Philip Dirección de Marketing. Prentice Hall Edición Milenio, 2002
  • 7) Ludevid Manuel Obeso Carlos Recio Eugenio Política de Personal.
  • 8) Mondy Wayne Noe Robert Administración de Recursos Humanos. Sexta edición.1997 Editorial Prentice Hall.
  • 9) Reyes Ponce Agustín Administración de Personal.
  • 10) Rul-lán Buades Gaspar Administración de Recursos Humanos. Publicaciones Etea Colección textos.1992
  • 11) Sikula Andrew Administración de Personal. Editorial Limusa, México.1979.
  • 12) Steirner George Planeación Estratégica.
  • 13) Stoner James Freeman Edward Administración. Quinta edición.1994 Editorial Prentice Hall México.
  • 14) Werther William Administración de Personal y R.R.H.H. Tercera edición.1991 Editorial Mc. Graw Hill.